by 본사가 해외자회사를 회사의 단순 업무를 처리하는 해외지점 정도로 생각했던 시기는 지났다. 이들은 이제 해외자회사가 적극적으로 회사 전체의 역량을 높이는데 기여해 주기를 바란다. 해외자회사에게 적극적 역할을 주문하는데 일조한 Bartlett와 Ghoshal의 1986년 연구(링크)를 보자. 이들은 해외자회사를 구분하기 위해 두 가지 사항을 강조했다. 진출지역의 전략적 중요성과 해외자회사의 자체 역량이다. 하지만 지금의 사업환경에서 이것은 충분하지 못하다는 것이 본 연구의 주장이다. 무엇이 문제라는 것인가?
1. 기존에 제안된 해외자회사 역할과 문제점
지금까지 학자들은 진출지역의 전략적 중요성과 해외자회사의 역량을 높고/낮음으로 해서 총 4가지 역할을 제안했었다. 1) 전략적으로 중요하면서 해외자회사 역량이 높으면 전략적 리더. 2) 전략적으로 중요하지만 해외자회사가 일을 못하면 블랙홀. 3) 전략적 중요성은 낮지만 해외자회사 역량이 높으면 기여자(contributor). 4) 둘 다 낮으면 실행자(implementer). 대충 합리적으로 분류한 것 같아 보이는데 무엇이 문제일까? 우선 과학기술이 발전하고 조직 안에서의 조정능력이 향상되면서 본사 및 해외자회사의 업무 배분이 세밀화되기 시작했다. 그리고 지역경제통합블록이 형성되면서 (예를 들어 NAFTA) 해외자회사 역할과 시간 흐름에 따른 역할조정 과정이 조금 더 복잡해 졌다.
2. 가치사슬활동에 주목해라
이 연구는 아래 그림과 같이 해외자회사의 역할을 세분화하여 제안한다. 가장 큰 변화는 해외자회사의 가치사슬활동을 나누어 분석했다는 것이다. 기존에는 하나의 해외자회사가 모든 가치사슬의 기능을 수행하는 것을 가정하고 분석을 했지만, 이것은 지금의 비즈니스 현상을 충분히 설명하지 못하고 있다. 예를 들어 일본자동차 회사의 미국자회사를 보자. 생산장소로서의 미국은 매력적이지 않다(낮은 전략적 중요성). 하지만 일본자동차 회사는 자신의 생산기술과 공급자들을 미국으로 이전시켜(높은 자회사 역량) 미국에서 자동차 생산을 한다. 즉, 생산영역에서는 기여자 역할을 수행한다. 물론 이것은 미국이라는 시장 때문이다. 판매관점에서 미국은 전략적 중요도가 높고, 자회사도 미국에서 높은 판매역량을 가지고 있다. 전략적 리더의 역할을 가진다. 생산과 판매라는 다른 가치사슬영역에서 자회사는 다른 역할을 수행한다. 기존 이론으로는 설명을 하지 못하는 것이다.
3. 무슨 의미인가?
기업이 하나의 해외국가를 하나의 역할만을 수행하는 장소로 생각해서는 안 된다. 예를 들어 기업이 중국을 생산만 하는 곳으로 생각하면 큰 문제가 생길 수 있다. 혁신, 생산, 판매 등 가치사슬 전반에서 다차원적으로 해석할 필요가 있다. 해외자회사 목표가 다양해지면 거기에 필요한 내적 역량도 복잡해질 수 밖에 없다. 예를 들어 판매를 위해서는 지역 특화된 역량이 필요하지만 생산의 경우는 지역 특화 정도가 덜하다 (참고). 가치사슬에 따라 해외자회사가 필요로 하는 역량이 다양할 수 있다는 것이다.
Rugman, A., Verbeke, A., & Yuan, W. (2011). Re‐conceptualizing Bartlett and Ghoshal’s classification of national subsidiary roles in the multinational enterprise. Journal of Management studies, 48(2), 253-277.
원문: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/j.1467-6486.2010.00969.x
