by 경영학 교과서에 따르면 대부분의 기업들 특히 대기업들은 사업부 조직을 채택하고 있다 (사실 교과서를 언급할 필요도 없는 사실이지만). 사업부 조직이란 한 기업 안에서 유사한 제품 혹은 시장을 공략하는 구성원을 묶어서 하위 사업부 조직으로 배치하는 것을 의미한다. 사업부제 조직 아래에서 각 사업부는 독립적으로 의사결정을 할 자유를 얻을 수 있고, 기업 전체로 봤을 때도 기업의 포트폴리오 관리에 필요한 형태라 할 수 있다. 대부분의 기업이 실제 사업부제로 운영이 되고 있음에도 불구하고 관련된 많은 학자들은 기업을 하나로 놓고 연구를 진행한다. 이것은 연구 데이터가 기업 수준에서만 접근 가능하다는 현실적인 이유가 가장 크다. 만일 운이 좋아서 사업부 수준의 자료를 얻을 수 있다면 의미있는 연구가 가능할 것이다. 예를 들어 보자. 하나의 기업 아래에 있는 사업부들은 서로 다른 지식확보 전략을 가질까?
1. 사업부의 혁신성과 및 매출성과에 따라 지식확보전략이 달라진다
혁신성과가 낮은 사업부가 있다고 하자. 어쨌든 이 사업부가 유지되기 위해서는 최소한의 인력과 투자가 필요하다. 활력이 떨어진 사업부를 유지하는 가장 좋은 방법은 미래가 아직은 불확실한, 그렇지만 기업 차원에서 일정 부분 준비는 하고 있어야 하는 초기 기술 수급을 담당하게 하는 것이다. 반면 사업성과가 높은 사업부는 운영 자체를 걱정할 필요가 없다. 이 사업부는 지금 당장의 성과를 만들어내야 한다. 그 결과 장기적인 투자가 필요한 것 보다는 상업화를 목전에 두고 있는 성숙기 기술을 가지고 일을 추진하는 업무가 부여된다.
위의 두 가지 논리를 바탕으로 기업 전체의 상황을 예측해보자. 사업부간 혁신성과 불균형이 높은 기업의 경우 몇 개의 소수 사업부가 극도로 높은 성과를 만들어 내고 있을 가능성이 높다. 거꾸로 말하면 대부분의 사업부는 낮은 혁신성과가 나오고 있다는 말이다. 그 결과 기업 전체로 봤을 때, 기술개발이 덜 된 미성숙 기술을 받아들이는 경향이 강해진다. 사업부간 매출성과 차이가 많이 나는 기업의 경우도 몇 개의 특정 사업부가 극도로 높은 성과를 만들고 있을 것이다. 이 사업부들은 상업화 단계에 들어선 기술을 외부에서 들여오기는 하지만 그 정도가 강하지는 않을 것이다. 왜냐하면 받아들이는 외부 기술의 규모가 커질수록 추가로 들여온 기술의 효능은 감소하기 때문이다. 결국 매출성과 불균형이 심한 기업은 성숙 기술 확보에 들이는 노력이 적다. 저자들은 글로벌 제약산업을 사례로 해서 앞에서 예측한 내용들을 검증했고 모두 증명할 수 있었다.
2. 어떤 의미가 있나?
기존 연구에서는 다루지 못한 사업부별 지식확보전략을 검증했다는 의미가 있다. 결과를 확장해서 생각해보면, 기업 전체로 봤을 때 사업부별로 맡은 역할이 다른 것이다. 한 곳에서는 미래를 대비해 초기 기술개발을 진행하고 다른 쪽에서는 당장의 성과가 만들어 질 수 있는 분야에 집중을 한다. 또한 이번 연구는 미시적 메커니즘을 밝히고 그것을 이용해 조직(기업) 전체의 활동을 설명했다는 점에서 최근 경영학 분야 연구동향과 맞닿아 있다.
3. 어떻게 연구했나?
1999년부터 2004년까지 기간 동안 전 세계 50위 제약회사를 대상으로 연구를 진행했다. 저자들은 제약회사가 치료분야별로 사업부를 나누었을 것이라고 가정하고 데이터를 수집했다. 즉, 기업의 치료분야별 특허수와 매출액이 주요 데이터다. 대부분의 제약회사가 실제 치료분야별로 사업부를 나누고 있고 기존의 다른 연구에서도 이런 가정 아래에서 연구를 수행했었다. 하지만 저자들이 고백하듯이 기업 내부의 실제 사업부가 100% 치료분야와 일치하지는 않을 수도 있기는 하다.
Garg, P., & Zhao, M. (2018). Knowledge sourcing by multidivisional firms. Strategic Management Journal, 39(13), 3326-3354. doi: doi:10.1002/smj.2956
원문: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/smj.2956
